2023年，寻找确定性，如何顺势而为？
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年度演讲的最后，我分享了三位南极探险家的故事。在充满不确定的南极，活成确定性。是抵御冰天雪地、极端天气、浮冰暗礁，唯一的信念。当然，前提是有扎实的基本功傍身，以及一头扎进未知的勇气。1519年，当探险家埃尔南·科尔斯特和他的团员们登陆墨西哥海岸时，他下令烧掉船只。用一种近乎极端的方式，堵住了船员们的退路。迫使大家投身于，未知之中。（本文来自进化岛社群日常分享）
就像是拍照。
当我们拍摄静物时，只需要在摄影棚里，摆好三脚架、调整好位置、布置好灯光。然后按快门，开拍。基本不会有大问题。但，突然有一天，影棚不见了。你必须得走出影棚，每天去不同的地方，穿越不同的季节，在不同的天气里，拍转瞬即逝的光线，拍神出鬼没的野生动物。如果还想按照原来的机位，原来的角度，直接开拍，恐怕不太现实。只能硬着头皮随着光线的变化，随着拍摄对象的位移，调整焦距、调整角度、调整参数的设置。环境变化越大，调整越多。这样才能在按下100次快门后，找到一张，满意的照片。企业就是如此。那个让你感到舒适的影棚，只是皇帝的新装。那些看似日复一日的经验，坚不可摧的流程，在瞬息万变的环境中，都变得脆弱，而不可一击。只有让自己变得灵活起来，才能获得成功。不论环境动荡程度如何，变化无时不在，必须让自己保持动态。安索夫在战略管理理论中说，要成为一家适应环境的企业。他写作《战略管理》时，正是1970年代的美国。那时候的美国经历了什么呢？要回答这个问题，我们得先看看20世纪初。彼时第二次工业革命刚刚结束，生产力得到了极大的解放，机械化、标准化、大规模量产的工厂，不断出现。最典型的恐怕就是福特推出的T型车了吧。 （福特的T型车，图片来自网络）所以，这一时代也被称为大量生产时代。企业的目标就是想方设法降低单位生产成本，源源不断生产出一批批物美价廉的商品。满足市场上亟待被满足的需求。取胜，企业靠的就是低价。直到1930年代，当家家户户都有汽车、顿顿餐桌都有肉蛋奶的时候，对这些标准化产品的需求就少了。基本消费品市场趋于饱和。厂家该怎么办呢？制造需求欲望。于是企业的重心又纷纷从生产转向了营销。广告、促销活动，层出不穷。著名的黑色星期五促销活动，就是这个时候诞生的。1924年，梅西百货公司为了给圣诞购物季预热，在感恩节后的星期五，在商场里提供各式令人眼花缭乱的促销折扣，吸引了数千人。这一方式也被很多商店效仿，于是就变成了一个固定的购物节日。 （1924年梅西百货感恩节活动-图片来自网络）不论如何，当时的企业都认为他们没有偏离既有的轨道，正在朝着可预知的方向飞速前进。他们充分相信，自己就能够主宰自己的命运。然而，趋势并不是注定的。20世纪60、70年代，原材料的动荡、环保意识的崛起、社会平等观念的倡导等等越来越多外部变化的生发，让企业感到了越来越强烈的不确定性。企业要活下来，要求更高了。管理者遇到的考验，更多了。如何接招？安索夫的建议是，必须把全部注意力集中在“企业的业务”上。在外部，为开拓市场份额、满足顾客需求、及时供货、生产优质产品、提供有竞争力的价格，想尽办法。在内部，必须设计更完善的计划、善用自动化，提高生产效率。这不但是管理者要做的调整，更是组织变革的契机。在面对外界环境变化时，果断、适时做出战略调整，需要付出足够的心力。而人们又总是习惯着过往的惯性，幻想着可以有一招永久制敌。殊不知，这无异于刻舟求剑，永远达不到目标。
在进化岛社群中，有这样一则提问。
如何保持新生的姿态？去动态的调整战略。好的战略是匹配外部环境和企业自身资源的。可是，我们应该如何准确感知外部环境？如何预计未来呢？我们回到安索夫，在他写书的年代，即70年代美国企业遇到的显著问题，就是“不确定性”。迅猛发展的技术、市场结构的变化，以及外部需求的饱和，从四面八方来，都给企业提出了难题。他根据外部环境变化和感知的程度，分成了五个程度。分别是：第一级，可重复。包括稳定的可猜测的事情，比如，日升日落、四季轮回等等。虽然是变化着的事情，但是有规律、重复着。大家接受的程度高，预知的程度也高。第二级，扩张。包括缓慢的和渐变的事情，比如，技术的进步、效率的提高等等。朝着相对既定的方向发展的，趋势。只不过有的人理解深，有的人抓住了机会，有的人理解浅，错过了机会。第三级，变动。变化的速度加快了，但总体还是渐变的。有点像全球气候变化的趋势，变化的速度，不可测，但是终点的严重程度，却可以大体预知。只不过过程中，很多人还找不到对策。第四级，不连续。主要是一部分是不连续的，但其他部分仍然是可猜测的。比如，一次价格的涨跌，看似突然，但也有迹可循。最后第五级，突变。既不连续，也不可猜测。就像一次次的黑天鹅，让人措手不及。比如，在70年代美日的制造业企业遇到石油危机，生产成本剧增。在这种情况下，可能原来企业为了扩大规模实行的多元化战略，就不合适了。它不但不能分散风险，还会增加整体企业的成本支出。必须得快速调整战略。在第一级的可重复环境中，需要保持稳定性。而到了第五级的突变，必须组织足够的柔软，才能应对变化。当桌子上同时推下一只花瓶、一个泥人和一个篮球时，花瓶碎了、泥人烂了、只有篮球，安然无恙。这就是弹性。遭遇外界突变时，必须选择弹性。怎么理解弹性呢？年度演讲中，我和你分享了俞敏洪老师的故事。用200亿的冗余，撑起了新东方一起一落间的弹性。它是一种延展性，一种可塑性。在进化岛上有这样一次探讨，
最后的话 埃德温·兰德有一句话，我们的竞争力就是我们自己的卓越感。我们是孤独的，因为我们的计划比别人困难十倍，我们的付出是别人的两倍。保持动态、保持弹性，需要心力的支持。祝你在2023年，就像烧掉所有船只，切断退路的探险家一样，投身未知，修炼心力。顺势而为，找到确定性。
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就像是拍照。
当我们拍摄静物时，只需要在摄影棚里，摆好三脚架、调整好位置、布置好灯光。然后按快门，开拍。基本不会有大问题。但，突然有一天，影棚不见了。你必须得走出影棚，每天去不同的地方，穿越不同的季节，在不同的天气里，拍转瞬即逝的光线，拍神出鬼没的野生动物。如果还想按照原来的机位，原来的角度，直接开拍，恐怕不太现实。只能硬着头皮随着光线的变化，随着拍摄对象的位移，调整焦距、调整角度、调整参数的设置。环境变化越大，调整越多。这样才能在按下100次快门后，找到一张，满意的照片。企业就是如此。那个让你感到舒适的影棚，只是皇帝的新装。那些看似日复一日的经验，坚不可摧的流程，在瞬息万变的环境中，都变得脆弱，而不可一击。只有让自己变得灵活起来，才能获得成功。不论环境动荡程度如何，变化无时不在，必须让自己保持动态。安索夫在战略管理理论中说，要成为一家适应环境的企业。他写作《战略管理》时，正是1970年代的美国。那时候的美国经历了什么呢？要回答这个问题，我们得先看看20世纪初。彼时第二次工业革命刚刚结束，生产力得到了极大的解放，机械化、标准化、大规模量产的工厂，不断出现。最典型的恐怕就是福特推出的T型车了吧。 （福特的T型车，图片来自网络）所以，这一时代也被称为大量生产时代。企业的目标就是想方设法降低单位生产成本，源源不断生产出一批批物美价廉的商品。满足市场上亟待被满足的需求。取胜，企业靠的就是低价。直到1930年代，当家家户户都有汽车、顿顿餐桌都有肉蛋奶的时候，对这些标准化产品的需求就少了。基本消费品市场趋于饱和。厂家该怎么办呢？制造需求欲望。于是企业的重心又纷纷从生产转向了营销。广告、促销活动，层出不穷。著名的黑色星期五促销活动，就是这个时候诞生的。1924年，梅西百货公司为了给圣诞购物季预热，在感恩节后的星期五，在商场里提供各式令人眼花缭乱的促销折扣，吸引了数千人。这一方式也被很多商店效仿，于是就变成了一个固定的购物节日。 （1924年梅西百货感恩节活动-图片来自网络）不论如何，当时的企业都认为他们没有偏离既有的轨道，正在朝着可预知的方向飞速前进。他们充分相信，自己就能够主宰自己的命运。然而，趋势并不是注定的。20世纪60、70年代，原材料的动荡、环保意识的崛起、社会平等观念的倡导等等越来越多外部变化的生发，让企业感到了越来越强烈的不确定性。企业要活下来，要求更高了。管理者遇到的考验，更多了。如何接招？安索夫的建议是，必须把全部注意力集中在“企业的业务”上。在外部，为开拓市场份额、满足顾客需求、及时供货、生产优质产品、提供有竞争力的价格，想尽办法。在内部，必须设计更完善的计划、善用自动化，提高生产效率。这不但是管理者要做的调整，更是组织变革的契机。在面对外界环境变化时，果断、适时做出战略调整，需要付出足够的心力。而人们又总是习惯着过往的惯性，幻想着可以有一招永久制敌。殊不知，这无异于刻舟求剑，永远达不到目标。
在进化岛社群中，有这样一则提问。
我们都追求基业长青，为什么百年企业却寥寥无几？在我看来，
没有什么企业是可以基业长青的，就像没有人可以永生一样。你可能会反驳，明明在胡诌。不是有很多持续了两三百年的，一百多年的老店，他们不是照样活得好好的？是的，没错。但是，你仔细看，他们早已和当初不一样了。比如，壮士断腕的IBM。1911年，IBM刚成立时，第一台计算机还没有诞生呢。它主要是做计算-制表-记录。像打卡机、会计机，就是它的主要产品。 （早期的IBM制表记录公司，图片来源网络）后来，好多美国商店都配有了收音机和电话，不再需要打卡机、会计机了。IBM遇到了第一次危机。怎么办？恰好那时候，1945年，人类的第一台计算机ENIAC诞生了。虽然它还很笨重庞大，有几个屋子那么大；计算也很慢，每秒只能做5000次加减运算。但预示了一个新的技术时代开始。IBM就选择了撕掉原有标签，拥抱这一变化，开始推出大型计算机。它花费50亿美金，研发出了当时第一代大型机“IBM360系统”。风光一时。数据库、个人计算机、因特网，电子商务，还有后来的阿波罗十一号登月计划，都有IBM360系统的踪影。可是前浪总有被拍打的时候，到了90年代，随着微软、苹果的横空出世，IBM这个巨人，显得愈发笨拙。怎么办？原来在烟草公司任职、完全不懂计算机的郭士纳临危受命，接管了IBM。对内，他用了一系列大刀阔斧的组织改革，大幅裁员3.5万人，剥离低利润业务，内部沟通采用电子邮件打通层级障碍，从下至上，调动员工的活力。对外，他带着团队从大型机，转型到了PC个人电脑。比如，我们熟知的thinkpad。在那之后9年，即2002年，IBM股价翻了9倍。看起来巨人的传奇，跌宕但又圆满。可这还没结束，2002年互联网泡沫爆发，IBM也没有幸免，利润连续下滑。这一次，彭明盛接替郭士纳出任CEO，带着IBM又做了一次重大调整。他们将PC个人电脑业务，也就是那个带着IBM走出低谷的转型作品，全盘出售。并收购了普华永道咨询公司，把IBM打造成了一家为客户提供信息咨询服务的公司。于是，4年后，IBM再次涅槃重生。你说，IBM是不是百年企业？一定是。100多年里经历了起起落落，依旧基业长青。但是，不断转型的IBM，早已经不是当初那个卖打卡器的公司了。就像特修斯之船，当每一块木板都更新后，它还是原来那艘船吗？抛开哲学探讨不提，IBM的壮士断腕，恰恰是公司转型的必然。没有谁永远都是头号玩家，但永远都有断臂勇者。比如，微软。那个一度超越IBM的微软，也曾遇到过增长疲软。它选择了主动“抛弃”赖以骄傲的Windows操作系统。看似大逆不道的行为。恰恰是主动求变，是宠辱不惊。不断地以新生者的姿态，保持竞争的活力。
如何保持新生的姿态？去动态的调整战略。好的战略是匹配外部环境和企业自身资源的。可是，我们应该如何准确感知外部环境？如何预计未来呢？我们回到安索夫，在他写书的年代，即70年代美国企业遇到的显著问题，就是“不确定性”。迅猛发展的技术、市场结构的变化，以及外部需求的饱和，从四面八方来，都给企业提出了难题。他根据外部环境变化和感知的程度，分成了五个程度。分别是：第一级，可重复。包括稳定的可猜测的事情，比如，日升日落、四季轮回等等。虽然是变化着的事情，但是有规律、重复着。大家接受的程度高，预知的程度也高。第二级，扩张。包括缓慢的和渐变的事情，比如，技术的进步、效率的提高等等。朝着相对既定的方向发展的，趋势。只不过有的人理解深，有的人抓住了机会，有的人理解浅，错过了机会。第三级，变动。变化的速度加快了，但总体还是渐变的。有点像全球气候变化的趋势，变化的速度，不可测，但是终点的严重程度，却可以大体预知。只不过过程中，很多人还找不到对策。第四级，不连续。主要是一部分是不连续的，但其他部分仍然是可猜测的。比如，一次价格的涨跌，看似突然，但也有迹可循。最后第五级，突变。既不连续，也不可猜测。就像一次次的黑天鹅，让人措手不及。比如，在70年代美日的制造业企业遇到石油危机，生产成本剧增。在这种情况下，可能原来企业为了扩大规模实行的多元化战略，就不合适了。它不但不能分散风险，还会增加整体企业的成本支出。必须得快速调整战略。在第一级的可重复环境中，需要保持稳定性。而到了第五级的突变，必须组织足够的柔软，才能应对变化。当桌子上同时推下一只花瓶、一个泥人和一个篮球时，花瓶碎了、泥人烂了、只有篮球，安然无恙。这就是弹性。遭遇外界突变时，必须选择弹性。怎么理解弹性呢？年度演讲中，我和你分享了俞敏洪老师的故事。用200亿的冗余，撑起了新东方一起一落间的弹性。它是一种延展性，一种可塑性。在进化岛上有这样一次探讨，
如果你所在的行业，有一天，突然之间遭遇重大变革。你会怎么选择？有一位前教培行业的同学说，突然的变化，第一反应确实有震惊，有慌乱。但马上就冷静下来。我重新审视了自己的擅长的事情，可能就是几年教培经验中，学会的标准化运营复制的能力。比如，要开一堂课，如何做前期推广，如何做课程录制，如何跟进进度，如何点评。可以快速整理出流程。我们发现这一能力意外的受到了不少行业的欢迎。我自己转型去了儿童乐园领域，之后又创办了一家新品牌陪跑公司。还有很多同事去了新能源。都是些看起来八竿子打不着的领域。我想，这应该就源自于可迁移能力的沉淀。把长板发挥到极致，才能在此基础上突破更多的可能性。在寻求转型时，有一个分析模型，叫做5R模型。
Review，自省Reform，重塑Reunderstand，重新判断Rechoose，重新挑选Refight，重新竞争清楚的认识自己，找到所长重塑护城河，看到变化重新判断需求，并在此基础上重新挑选赛道，以初出茅庐的勇气，重新参与竞争。才能获得重生。那个最初造钢琴，后来又做起了摩托车的雅马哈。看似一头在西、一头在东的转型，其底气就来源于自身的技术长板，还有对外部环境的关注。在做摩托车时，日本市场已经是一片红海了。彼时，日本的摩托车一直主打运输需求，竞争非常激烈。但是，雅马哈发现在美国，摩托车并不是主用作运货的，而是被设计成了轻便、时尚的代步工具。有很强的娱乐性、社交属性。关注到这一区别的雅马哈，综合分析了日本社会消费转型趋势后，精准预测了未来日本摩托车定位，可能发生的转变。于是，投入了轻巧型乘用摩托车的赛道。成功转型。未来究竟能够预测？或许预知未来唯一的办法是，主宰未来吧。
最后的话 埃德温·兰德有一句话，我们的竞争力就是我们自己的卓越感。我们是孤独的，因为我们的计划比别人困难十倍，我们的付出是别人的两倍。保持动态、保持弹性，需要心力的支持。祝你在2023年，就像烧掉所有船只，切断退路的探险家一样，投身未知，修炼心力。顺势而为，找到确定性。
在外部环境快速变化的今天，愈发需要学习商业知识，练就洞察力，才能看清时代逻辑。希望进化岛社群，会是陪伴你进化的信息场、解惑区。明天双十二，“刘润进化岛”社群本年度最后一次，最大力度限时优惠活动上架了，扫码下方图片二维码即可参与，数量有限，领完即止。错过这一次，再等一年。活动时间：12月10日 0:00- 12月12日 23:59。
在进化岛社群，你可以向我提问，分享和学习同学们的创业经验和管理经验，提升自己的商业认知。还可以在这里和大家共读经典商业书籍，学习前人的智慧，互相监督，彼此进步。更有线上圆桌会、嘉宾闭门分享，交流见解，碰撞思考。它就像是一个商业朋友圈，在岛上，你可以阅读和分享独到的商业观点，认识更多各行各业爱好商业之美的朋友。长按识别下方二维码，我在岛上等你。